وبلاگ

شکی نیست که جهان پیرامونمان در حال تغییر است، تغییری که ضرب‌آهنگش سریع‌تر از همیشه است و محرک و مولدش غالباً نوآوری فناورانۀ مداوم است. بااین‌توصیف منطقی است که توانایی سازگار شدن با تغییرات سریع به معیار کلیدی برای موفقیت افراد و سازمان‌ها تبدیل شده باشد. مدت‌هاست که در حوزه‌های مدیریت و منابع انسانی به مدیریت تغییر پرداخته شده است. آثار تخصصی بسیاری دربارۀ تغییر فردی، رهبری، سازمانی و راهبردی وجود دارد. پژوهشگران در سال‌های گذشته از واژۀ «چابکی»[i] برای به تصویر کشیدن شناختی در حال تکامل از تغییر استفاده کرده‌اند.

در این مقاله سعی خواهیم کرد تا:

زمینه‌ای را ارائه بدهیم که مشخص کند چه مسائل جدیدی دربارۀ چابکی وجود دارد؛

مطالبی را با شما به اشتراک بگذاریم که نشان بدهد چرا چابکی بیش از همیشه برای افراد و سازمان‌ها اهمیت دارد؛

ارزیابی و چارچوبی را از معنا و اهمیت چابکی ارائه دهیم؛

بینش‌ها و ابزار ویژه‌ای را پیشنهاد کنیم که روش ایجاد چهار نوع چابکی را نشان بدهد و

پیامدهای چابکی منابع انسانی را در واحد HR و برای کمک منابع انسانی به چابکی کلی سازمان بیان کنیم.  

1ـ زمینۀ چابکی

در سی سال گذشته سعی کرده‌ایم قابلیت‌هایی کلیدی را شناسایی کنیم که یک سازمان برای به موفقیت رسیدن باید از آنها برخوردار باشد. در تعریف مفهوم قابلیت سازمان گفته‌ایم قابلیت سازمان همان چیزی است که همگان سازمان را به آن می‌شناسند و سازمان به خوبی از عهده‌اش برمی‌آید تا ارزشی را به ذی‌نفعان اصلی‌اش ارائه دهد (دیو و دیل، 1990؛ دیو مارگارت، 1989؛ دیو و نرم، 2004؛ آرتور، a2009، آرتور، b2009). برخورداری از قابلیت‌های سازمانی صحیح موجب اطمینان سرمایه‌گذاران می‌شود، در این راستا شاخص سرمایۀ رهبری را ایجاد کرده‌ایم تا بتوانیم قابلیت‌ها را به مثابه دارایی‌های نامشهودی تعریف کنیم که سرمایه‌گذاران به مرور زمان برای‌شان ارزش قائل خواهند شد (دیو اولریش، 2015). بهره‌مندی از قابلیت‌های سازمانی صحیح به افزایش تعهد مشتریان و درآمد به ازای هر مشتری می‌انجامد؛ در این راستا سعی‌کرده‌ایم فرهنگ داخلی صحیح[ii] و رفتارهای رهبری را تعریف کنیم (دیو، 2008). همچنین در اختیار داشتن قابلیت‌های سازمانی صحیح موجب افزایش بهره‌وری و رفاه فردی کارکنان می‌شود؛ در این ارتباط تلاش کرده‌ایم تا بیان کنیم که چگونه می‌توان اهمیت فردی را در محل کار افزایش داد (دیو، 2018).

همان‌طور که در تصویر 1 مشاهده می‌کنید، قابلیت‌های مهم و حیاتی سازمان برای پیروز شدن در میدان کسب و کار به مرور زمان دستخوش تغییر شده ‌است. چابکی به «قابلیت روز» تبدیل شده است و به معنای توانایی سریع واکنش نشان دادن به فرصت‌های موجود در بازار نوظهور است. چابکی توانایی تغییر کردن، یادگیری مستمر و سریع عمل کردن را با انعطاف‌پذیری سازمان‌ها و افراد ترکیب می‌کند. چابکی یکی از قابلیت‌های مهمی است که در پژوهش منتشرشده در کتاب بازآفرینی سازمان به آن پرداخته‌ایم

[i] برهم‌زنندگی، یادگیری، تحول، پاسخگویی، سازگاری، انعطاف‌پذیری، بازآفرینی و … واژگان دیگری هم‌سو با مفهوم «چابکی» هستند.

تصویر 1: قابلیت‌های سازمانی. از بالا از چپ به راست: زمان، گذشته … حال/ چابکی: تغییر، سرعت، برهم‌زنندگی
فرهنگ: هویت، ذهنیت مشترک
همکاری: کار گروهی، چندتخصصی 
نوآوری: سدشکن، اختراع
تمرکز مشتریان: ارتباط، خدمت، پیش‌بینی
استعداد: شایستگی، نیروی کار، کارکنان.

2ـ چرا چابکی بیش از همیشه در کانون تمرکز قرار گرفته است؟ 

همان‌طور که همه می‌دانند و شخصاً تجربه کرده‌اند، جهان پیرامونمان در حال تغییر است. خطرناک‌ترین تصور باور داشتن به شایستگی کامل خود و مطمئن بودن به خود در جهانی است که نمی‌دانید منسوخ شده است. جدول 1 چالش تغییر را نشان می‌دهد.

بدون تردید همگی می‌خواهیم در خانۀ شمارۀ 1 باشیم، یعنی کار درست را به خوبی انجام بدهیم. بودن در کدام خانه از همه خطرناک‌تر است؟ اکثراً خانۀ شمارۀ 4 را، یعنی کار اشتباه را به بدی انجام دادن، از همه خطرناک‌تر می‌دانند، اما در واقع پرمخاطره‌ترین مکان در دنیای در حال تغییر همان خانۀ شمارۀ 2، یعنی کار اشتباه را به خوبی انجام دادن، است. چرا؟ چون در این خانه در تلۀ برتری مبتنی بر تصور غلطی گرفتار می‌شوید که شرکت‌های سابقاً موفقی مانند کداک و نوکیا در دامش افتادند و هرگز نتوانستند با سرعت کافی از آن خارج شوند. هم افراد و هم سازمان‌ها باید تغییر کنند تا با جهان در حال تغییر پیرامونمان پیش برویم و به‌روز باشیم.  

3ـ چابکی چیست؟ چارچوب و ارزیابی چابکی

تعریف چابکی: چابکی یکی از مفاهیمی است که به‌طور شهودی درکش می‌کنیم، اما تبیین تعریفی دقیق و خاص از آن گاهی دشوار می‌شود. آثار مرتبط با چابکی را در این مقاله در قالب چهار ویژگی خلاصه کرده‌ایم که نتیجۀ واضحی را به دست می‌دهد، آن چهار ویژگی عبارت است از توانایی …:

خلق آینده: چابکی بیش از آن‌که با اصلاح یا روزآمد کردن گذشته مرتبط باشد، بر شکل دادن چیزی جدید در آینده متمرکز است.

پیش‌بینی فرصت: چابکی بیش از تکامل بر فرصت تأکید دارد و بیش از آن‌چه اشتباه است، بر آن‌چه درست است، توجه دارد و چیزی را که می‌توان انجام داد، مجسم می‌کند.

سازگاری سریع: چابکی حسی از سرعت یا شتاب را به ذهن متبادر می‌سازد، چابکی به معنای به سرعت حرکت کردن یا به سرعت دست به کار شدن است و سازگاری یا بهبود یافتن از طریق ایجاد تغییرها و تعدیل‌های ظریف را ترویج می‌کند.

یادگیری مستمر: چابکی مستلزم یادگیری است، تا از این طریق رویدادها به الگوهایی تبدیل شوند که در گذر زمان پایداراند.

به‌این‌ترتیب است که یک سازمان یا فرد می‌تواند دوام بیاورد و ترقی کند ـ یعنی با رقبا رقابت کند، پیروز میدان شود و از رفاه برخوردار گردد.

می‌دانیم که چابکی ابعاد دیگری نیز دارد، اما بر این باوریم که این چهار ویژگی جوهرۀ مطلب را به خوبی بیان می‌کند.

با استناد به چهار بُعد فوق می‌توانیم چهار ذی‌نفع را برای چابکی تعریف کنیم یا بگوییم که چابکی در محل کار در چه جایگاه‌هایی ـ راهبردی، سازمانی، رهبری و فردی ـ بروز می‌یابد ـ تصویر 2 را مشاهده کنید. چهار رکن چابکی را، که در مرکز تصویر 2 قرار دارد، می‌توان بر روی هر یک از این چهار ذی‌نفع پیاده کرد. دراین‌بین رویه‌های منابع انسانی بر روشی اثر می‌گذارد که ذی‌نفعان برای تعریف، ایجاد و حفظ چابکی به کار می‌برند.

حال کنش‌های خاصی را مدّنظر قرار می‌دهیم که شکاف‌های چابکی موجود بین ضروریات محیطی و واقعیت‌های ذینفعان را کمتر می‌کند.

تصویر 2: نگاهی کلی بر چابکی

3ـ1ـ چابکی راهبردی

چابکی راهبردی راهبردهای برندۀ کسب و کار را متمایز می‌سازد، راهبردهایی که پی‌وت[1] انجام می‌دهند و تغییری را به شرح زیر در مسیر کسب و کار ایجاد می‌کنند:

از سهم بازار به فرصت بازار

از کسی که هستیم به چگونگی واکنش نشان دادن مشتریان به ما

از نفوذ در بازارهای موجود به خلق بازارهای جدید و بدون مدعی

از برنده شدن در رقابت به بازتعریف رقابت

از طرح کلی کنش به فرایندهایی پویا برای انتخاب‌های چابک

چابکی راهبردی بیش از آن‌که بگوید سازمان چه کاری را برای برنده شدن انجام می‌دهد، حول این محور می‌چرخد که چگونه می‌توان قابلیتی را برای تغییر راهبردی مستمر ایجاد کرد. چابکی به معنای به‌روز کردن سریع و مستمر انتخاب‌ها دربارۀ مکان بازی کردن و روش پیروز شدن است.

همچنین چابکی راهبردی مستلزم شناخت محیط و زمینۀ کسب و کار و هدف گرفتن نیازها و خواسته‌های پیش‌بینی‌شدۀ ذی‌نفعان در آینده است. برای مثال جستجوی آگاهانه و راهبردی بینش‌های مشتری‌محور به محصولات و خدمات حاصل از هم‌آفرینی می‌انجامد.   

3ـ2ـ چابکی سازمانی

چابکی سازمانی سازمان را توانمند می‌سازد تا سریع یا بی‌درنگ به شرایط پویای بازار واکنش نشان دهد. سازمان‌های چابک‌تر در بازارهای مشتریان و سرمایه‌گذاران پیروز می‌شوند.

سازمان‌هایی که سرعت تغییرشان به اندازۀ سرعت تقاضاهای بیرونی نیست، در چشم‌به‌هم‌زدنی عقب می‌مانند و هرگز نمی‌توانند خود را به رقیبان تیزپای‌شان برسانند. سریع واکنش نشان دادن به فرصت‌های مشتریان آتی و بی‌درنگ نوآوری به خرج دادن در محصولات، خدمات و مدل‌های کسب و کار  وجه تمایز سازمان‌های برنده از بقیۀ سازمان‌هاست. چابکی سازمانی افزایش می‌یابد، اگر سازمان:

گروه‌های بازارمحور مستقلی را تشکیل بدهد که می‌توانند با شتاب برای خلق و تعریف فرصت‌های جدید حرکت کنند؛

اجازه بدهد تا ارزش‌ها متناسب با فرهنگ مطلوب و هم‌سو با هویت شرکت تکامل پیدا کنند و

خود را تربیت کند تا تغییر را به سرعت رقم بزند.

چنین سازمان‌هایی پیوسته در حال تجربه، بهبود، ایجاد شبکه‌ها یا اکوسیستم‌هایی برای بهبود و از میان برداشتن حد و مرزهایی هستند که داخل سازمان بین سیلوها و خارج سازمان بین مشتریان وجود دارد.

3ـ3ـ چابکی رهبری

 چنانچه چابکی راهبردی سازمان را در موقعیت برنده شدن قرار بدهد و اگر چابکی سازمانی تخصیص پایدار و سریع منابع را به فرصت‌های بازار ممکن سازد، آن‌گاه چابکی رهبری توانایی یادگیری سریع، پیش‌بینی فرصت،  یادگیری مداوم و سازگاری سریع را به نمایش خواهد گذاشت ـ ویژگی‌های چابکی در تصویر 1 نشان داده شده است. رهبران غالباً پل بین سازمان و افراد در سراسر سازمان هستند. چگونگی تفکر و عمل رهبران خالق فرهنگ سازمان است و سرمشقی برای رفتار قابل‌قبول کارکنان به شمار می‌آید.

3ـ4ـ چابکی فردی

چابکی فردی به معنای توانایی کارکنان و رهبران برای یادگیری و رشد است. افراد چابک‌تر به رفاه شخصی دست می‌یابند و نتایج بهتری را برای کسب و کار به دست می‌آورند.

چابکی فردی حول محور شایستگی کارکنان برای یادگیری و رشد (چابکی یادگیری) در مقام رهبر یا کارمند می‌چرخد. مشخص شده است که چابکی یادگیری یکی از شاخص‌های کلیدی رهبری اثربخش است و افرادی که سرعت تغییرشان به اندازۀ ضروریات شغلی‌شان نیست، تأثیر محدودی دارند. چابکی فردی نوعی ذهنیت ـ مانند ذهنیت رشد و کنجکاوی ـ و مجموعه‌ای از مهارت‌ها ـ از قبیل سؤال پرسیدن و پذیرش ریسک‌های مناسب ـ است. بنابراین چابکی فردی تا حدی از استعداد (ماهیت) نشأت می‌گیرد و ازاین‌رو به لزوم استخدام افرادی دلالت دارد که طبعاً چابک‌اند، یعنی به سرعت یاد می‌گیرند، تغییر می‌کنند و دست به کار می‌شوند. درعین‌حال می‌توان چابکی فردی را از طریق اهمیت قائل شدن برای پرسشگری، ریسک‌پذیری، آزمودن ایده‌های جدید و تجربه کردن کنش‌های تازه افزایش داد و به این ترتیب از طریق بررسی آنچه کارساز واقع شده و آنچه بی‌ثمر بوده است، تحت نظر گرفتن دیگران، شروع کردن وظایف بسط‌یافته و … به‌طور مستمر بهبود یافت.  

4ـ پیامدها برای چابکی منابع انسانی    

ضرورت چابکی را در دنیای امروز بیان کردیم، چابکی را در قالب چهار عامل تعریف نمودیم و چهار ذی‌نفع را شناسایی کردیم تا مشخص شود که چابکی کجا و چگونه باید بهبود داده شود. واضح است که چابکی ارتباط تنگاتنگی با موقعیت‌ها و تنظیمات امروزی سازمان‌ها دارد. نظرات پایانی‌مان دربارۀ نقش منابع انسانی در ایجاد چابکی است که موارد زیر را ایجاب می‌کند:   

• استفاده از ابزار منابع انسانی برای ارائه دادن چابکی به چهار ذی‌نفع نشان‌داده‌شده در تصویر 1 و
• سرمشق چابکی بودن در اجتماع منابع انسانی.

4ـ1ـ استفاده از ابزار منابع انسانی برای ارائۀ چابکی

 رویه‌های منابع انسانی غالباً به منظور ارائۀ راهبرد و دنبال کردن تغییر به کار برده می‌شود. رویه‌های منابع انسانی را در این مقاله در چهار حوزۀ کارکنان، عملکرد، اطلاعات و کار طبقه‌بندی کردیم. در هر یک از این چهار حوزه می‌توان اقداماتی را برای تقویت چابکی راهبردی، سازمانی، رهبری و فردی انجام داد.

کارکنان را می‌توان استخدام کرد، به آنان ترفیع داد و آموزششان داد تا مشوق چابکی سازمانی و فردی باشند و آن را به نمایش بگذارند. برای مثال چابکی می‌تواند به یکی از معیارهای رفتاری برای انتخاب نیروهای مستعد تبدیل شود. یک بار مدیری برای‌ام تعریف کرد که: «اگر فرد درست را در زمان مناسب در جایگاه صحیح بگذارم، دیگر لازم نیست نگران راهبرد باشم، چون بدون‌تردید راهبرد عملی خواهد شد». انتصاب رهبران و کارکنان چابک و یادگیرنده در نقش‌های کلیدی موجب پرورش چابکی فردی، سازمان و راهبردی می‌شود.

می‌توان پاداش‌هایی را برای چابکی یا توانایی تغییر و سازگاری در نظر گرفت. می‌توان مشوق‌های مالی را در گروی مهارت‌های چابکی مانند یادگیری و تغییر قرار داد. پاداش‌های غیرمالی نیز می‌تواند نشان‌دهندۀ اهمیت چابکی باشد. یک شرکت هنگام برگزار کردن نشست «صد رهبر برتر»، ده تن از کارکنان را نیز دعوت کرد، معیار انتخاب کارکنان پست و عنوانشان نبود، بلکه کمک‌های اخیرشان به پیشبرد اهداف سازمان، ملاک دعوت کردنشان به نشست رهبران بود. هنگام معرفی کارکنان برای دریافت این پاداش غیرمالی مهم به این نکته اشاره شد که «پنج تن از این کارکنان چابک، نوآور، یادگیرنده یا پذیرای تغییر در این‌جا حضور دارند، چون در ابتکارعمل‌های‌شان موفق بوده‌اند؛ پنج نفر باقی‌مانده هرچند در ابتکارعمل‌های‌شان ناکام بوده‌اند، اما روی اولویت‌های صحیح متمرکز بوده‌ و درس‌هایی از این شکست یاد گرفته‌اند که برای پیشرفت‌های آتی ارزشمند خواهد بود.»

اطلاعاتی را که دربارۀ تلاش‌های موفقیت‌آمیز دامن‌زننده به تغییر است و تغییرهای موفق و ناموفق را به نمایش می‌گذارد، می‌توان به اشتراک گذاشت. منطق «بازبینی پس از عمل» (AAR) در بسیاری از سازمان‌ها به استاندارد تبدیل شده است تا اطمینان حاصل شود که درس‌های فراگرفته‌شده از یک موقعیت را می‌توان فراتر از حد و مرزهای زمان و فضا در موقعیت‌های دیگر تعمیم داد. 

در پایان می‌توان کار را در راستای ترویج و پرورش چابکی سازمان‌دهی کرد. شرکت‌های چابک به‌طور فزاینده در حال ایجاد گروه‌هایی با عملکرد بالا و متمرکز بر فرصت‌های بازار هستند؛ همچنین شرکت‌ها به این گروه‌های خودمختار اجازه می‌دهند تا مستقلاً در راستای محقق ساختن سریع اهداف دست به کار شوند. اما سازمان‌های چابک از این هم پیش‌تر می‌روند تا مطمئن شوند که گروه‌های مستقل با گروه‌های دیگر در ارتباط‌اند. ارتباط گروه‌های مستقل در اکوسیستم‌های به‌هم‌وابسته چابکی را نهادینه‌سازی می‌کند.

چنانچه منابع انسانی از چابکی حمایت کند و خود الگویی برای چابکی باشد، اطمینان حاصل می‌کند که راهبردها، سازمان‌ها و افراد تغییر پویا را پیش‌بینی می‌کنند و خود را به محض رخ دادن تغییر با آن سازگار می‌کنند.

4ـ2ـ سرمشق چابکی بودن در اجتماع منابع انسانی  

افراد بسیاری در اجتماع منابع انسانی از آنان می‌خواهند که «چابک‌تر» باشند. منابع انسانی علاوه بر این‌که باید رویه‌های HR را به گونه‌ای طراحی کند که القاکننده و پایدارکنندۀ چابکی باشد، باید در زمینۀ چابکی نیز الگویی برای بقیۀ سازمان باشد. منابع انسانی در گذشته متمرکز بر شرایط و ضوابط کار بود و در اصل ناظر بر خط‌مشی‌ها بود تا ریسک را از طریق تعدیل رفتار به حداقل برساند. منابع انسانی به یکی از شرکای کسب و کار تبدیل شد و نقشی راهبردی را به عهده گرفت تا در واکنش نشان دادن به راهبردهای تبیین‌شده به سازمان کمک کند. منابع انسانی به طور فزاینده‌ای در حال اتخاذ دیدگاهی از بیرون به درون است که به موجب آن، شرایط عمومی بازار و انتظارات خاص مشتریان و سرمایه‌گذاران، کار منابع انسانی را شکل می‌دهد. کارکنان و واحدهای منابع انسانی در جهان بیرون باید با چابکی واکنش نشان بدهند.

5ـ جمع‌بندی

این روزها چابکی موضوع داغ و بحث‌برانگیزی است. زمینۀ کسب و کار نیازمند چابکی است. چابکی مهم است، چون تقریباً تمام جنبه‌های محیط بیرونی کسب و کار به نحو شگرفی در حال تغییر است؛ تغییراتی که عمدتاً از برهم‌زنندگی دیجیتال و فنی نشأت می‌گیرد. در خصوص چیستی چابکی باید گفت که چابکی تعاریف فراوانی دارد؛ این تعاریف متعدد را می‌توان در قالب چهار ویژگی ـ خلق آینده، پیش‌بینی فرصت، سازگاری سریع و یادگیری مداوم ـ به زبان ساده بیان کرد. دربارۀ کجایی چابکی باید گفت که چهار ذی‌نفع ـ راهبردی، سازمانی، رهبری و فردی ـ وجود دارد که ویژگی‌های چابکی بر روی آنها پیاده می‌شود. در خصوص چگونگی و روش‌های رسیدن به چابکی نیز باید گفت که منابع انسانی ابزارهایی را برای حفظ و پایدارسازی چابکی در داخل سازمان در اختیار می‌گذارد و از طریق به نمایش گذاشتن سازمان‌دهی منابع انسانی و شایستگی‌های متخصصان خود به الگویی برای چابکی تبدیل می‌شود.  

منابع

Arthur, Y. (2009a), Organizational Capability: Secrets of Sustainable Success, City Publisher.

Arthur, Y. (2009b), Breakthrough in Organizational Capability, City Publisher.

Dave, U. and Dale, L. (1990), Organization Capability: Competing from the inside Out, Wiley, New York,

NY.

Dave, U. and Margarethe, W. (1989), “Gaining strategic and organizational capability in a decade of

turbulence”, Academy of Management Executive, Vol. 3 No. 2, pp. 115-122.

Dave, U. and Norm, S. (2004), “Capitalizing on capabilities”, Harvard Business Review, pp. 119-128.

Dave, U. (2008), Norm Smallwood, Kate Sweetman, Leadership Code: Five Rules to Live By, Harvard

Business Press, Boston.

Dave, U. (2015), The Leadership Capital Index: Realizing theMarket Value of Leadership, Berrett-Koehler

Publishers,Oakland, CA.

Dave, U. (2018), “Got meaning? Moving beyond just an experience to a meaningful experience”,

available at: www.linkedin.com/pulse/finding-meaning-mundane-dave-ulrich/

دربارۀ نویسندگان

دیو اولریش استاد مدیریت کسب و کار در دانشکدۀ رنسیس لیکرت دانشگاه کسب و کار راس میشیگان و یکی از شرکای گروه RBL است (www.rbl.net) ـ گروه RBL شرکت مشاوری است که در امر ارائۀ ارزش به سازمان‌ها و رهبران کمک می‌کند. اولریش بیش از 30 کتاب و 200 مقاله را منتشر کرده، همچنین در کتاب‌های متعدد فصل‌هایی به قلم او چاپ شده است؛ آثار اولریش طرز فکر کنونی را دربارۀ توانایی رهبران در دستیابی به نتایج، توانایی سازمان‌ها برای تقویت قابلیت‌ها و توانایی منابع انسانی برای خلق ارزش شکل داده است. نشریۀ HR  اولریش را در سال 2012 به دلیل یک عمر تلاش، شایستۀ دریافت جایزه دانست و به او لقب «پدر منابع انسانی مدرن» داد. اولریش با بیش از نیمی از شرکت‌های Fortune 200 همکاری کرده؛ جایزه‌های متعدد یک عمر دستاورد را برای آثار مرتبط با منابع انسانی، رهبری و سازمان دریافت کرده و نامش در تالار مشاهیر Thinkers50 آمده است. دیو اولریش نویسندۀ مسئول این مقاله است و می‌توانید از طریق ایمیل dou@umich.edu با ایشان مکاتبه کنید. 

آرتور یونگ مشاور عالی مدیریت گروه تنسنت است و در آن‌جا رهبری و تسهیل نوآوری سازمانی و توسعۀ رهبری را به عهده دارد. یونگ مدت یک دهه استاد مدیریت منابع انسانی فیلیپس در دانشگاه کسب و کار بین‌المللی اروپای چین (CEIBS) بود و واحدهای مدیریتی را علاوه بر این دانشگاه در هاروارد، INSEAD و دانشگاه میشیگان نیز به طور منظم تدریس می‌کرد. یونگ بنیان‌گذار و رئیس YTriangle Organizational Learning Oasis، کنسرسیوم یادگیری مدیران ارشد اجرایی است که از سال 2010 به بیش از 200 کارآفرین چینی و مدیران ارشد اجرایی‌شان کمک کرده است تا قابلیت‌های سازمانی را به روشی نظام‌مند ایجاد کنند. همچنین یونگ در مقام مدیر ارشد منابع انسانی گروه ایسر نیز فعالیت کرده، جزء هیأت مدیرۀ هفت شرکت ثبت‌شده بوده و به بنگاه‌های بزرگ و مهمی در آسیا مشاوره داده است که از آن جمله می‌توان به گروه علی بابا، JD.com، مری کی، میتوان ـ دیانپینگ، شرکت ساخت و تولید قطعات نیمه‌هادی تایوان (TSMC)، تنسنت و VIPKid اشاره کرد. همچنین یونگ مؤلف 13 کتاب است و مقالات پرشماری را که بسیاری از آنها برندۀ جایزه شده، به رشتۀ تحریر درآورده است.

[1] pivot