وبلاگ

سازگاری

در شرایطی که اوضاع مشخص نیست، همه چیز بسیار سریع حرکت می‌کند و الزاماً یک الگوی مشخص را دنبال نمی‌کنند. سازگاری با شناخت سیگنال‌های تغییر آغاز می‌شود. همچنین، داده‌های کافی جمع‌آوری می‌شوند تا مشخص شود که چه موقع باید از یک طرف جدید و متفاوت استفاده کرد. البته، فروتنی هم نقشی بسیار مهم و اساسی دارد. باید قبول کنید که آن طرح اولیه برای تیم شما دیگر به درد نمی‌خورد. بهتر است که همه چیز را از پنجره بیرون بریزید یا لااقل، بازنگری کنید.

در تحقیقات می‌بینیم که رهبران زن نسبت به همتایان مرد خود سازگاری بیشتری دارند. کارآفرینان زن هم دستاوردهای بیشتری از منابع کمتر حاصل می‌کنند. زنان سرمایه‌ی کمتری در اختیار دارند و این مسأله، زمانی که شرایط دشوار و تنگ می‌شود، بیشتر به چشم می‌آید.

کارین سیدمن-بکر، مدیرعامل شرکت هویت بیومتریک CLEAR را در نظر بگیرید. پیش از همه‌گیری بیماری، شرکت او کاملاً متکی به آن بود که به مردم کمک کند تا در فرودگاه جابجا شوند. اگر سفرها متوقف می‌شدند، از هر نظر هم که حساب کنیم، CLEAR کل مشتریان خود را از دست می‌داد و باید از صحنه خارج می‌شد.

اما سیدمن-بکر خود را این‌گونه وفق داده بود: در فوریه‌ی سال 2020 و پیش از آن‌که همه‌گیری ویروس به صورت رسمی اعلام شود، او بودجه‌ی 24 میلیون دلاری که برای تبلیغات در کل سال در نظر گرفته بود را ملغی کرد، دستمزدهای شرکت را کم کرد و این امکان را برای مشتریان خود فراهم کرد که بتوانند عضویت‌شان را لغو کنند. بعد هم با این‌که مطمئن نبود که چه اتفاقی می‌افتد، سعی کرد تا کار جدیدی را امتحان کند. او ریسک‌های مربوط به تغییرات بیشتر در کسب و کار را می‌دانست و عواقبش را هم پذیرفته بود. تصمیم گرفت تا بدون هیچ ترسی به وضعیتی که وجود داشت، پاسخ دهد. او بر روی شناسایی بیومتریک در بخش بهداشت و درمان سرمایه‌گذاری کرد و منابعش را به ایجاد قابلیتی به نام Health Pass تخصیص داد. این قابلیت می‌توانست داده‌های هویتی اعضا را به نتایج تست‌ها، وضعیت دمای بدن و بررسی سلامت افراد مرتبط سازد. به این ترتیب، می‌خواست به شرکت‌هایی که از برگرداندن کارکنان‌شان به شرایط امن کاری نا امید شده بودند، کمک کند.

بعداً مشخص شد که گویا او پیشگویی کرده بود. در آوریل سال 2020، یعنی درست یک سال قبل از آن‌که واکسن به شکل گسترده در اختیار همگان قرار گیرد، CLEAR بر روی فناوری‌ای کار کرده بود که می‌توانست وضعیت واکسیناسیون مشتریان را بر اساس هویت آن‌ها در داخل یک برنامه نشان دهد.

البته این یک مثال فوق‌العاده است، اما اهمیت انعطاف‌پذیری و تغییر جهت در میان یک فرآیند را نشان می‌دهد. اگر چیزی جواب نمی‌دهد یا اگر نیاز به ایده‌های دیگر است، منتظر نوشداروی پس از مرگ نمانید؛ وضعیت را به صورت دوره‌ای بررسی کنید و ببینید که چه کاری برای شرایط فعلی مناسب است.

حل مسأله بر اساس زمینه

باربارا آنیس، نویسنده و مدیرعامل گروه هوش جنسیتی (Gender Intelligence Group) الگوهای رفتاری مردان و زنان را به دقت بررسی کرده است. نتایج تحقیق او حاکی از آن است که مردان برای حل مسأله عموماً همگرا فکر می‌کنند، به مزایا و معایب گزینه‌های ممکن می‌اندیشند و معمولاً می‌‌خواهند که خیلی سریع به نتیجه برسند و تصمیم بگیرند.

اما گاهی از زنان انتقاد می‌شود که بیش از اندازه به جزئیات می‌پردازند. اما می‌توانند از بیرون به مسأله نگاه کنند تا اطلاعات گسترده‌تری به دست آورند و بنابراین، در درازمدت اثرات بیشتری از خود بر جای می‌گذارند. این تفکر مبتنی بر زمینه، نه تنها مسأله‌ی موجود را حل می‌کند، بلکه ایده‌های بزرگ‌تر و بلندهمتانه‌تری را هم ایجاد می‌نماید.

یکی از رهبران به نام آوریل کوه که با او صحبت کردم، به من می‌گفت که وقتی در ییل دانشجو بوده، درگیر سلامت ذهنی و افسردگی شده است. او متوجه شده بود که مشکلی که با آن درگیر بوده، به هیچ وجه فقط خاص او نبوده است. بسیاری دیگر از همکلاسی‌های او هم نیاز به کمک داشته‌اند و فرآیند درمان هم بسیار خسته‌کننده و غیرمؤثر بوده است. تصمیم می‌گیرد که بهداشت ذهن را به صورت دیجیتالی درآورد. در تحقیقات خود به کار دکتر آدام چکرود برخورد می‌کند. دکتر چکرود داده‌های بیماران را جمع کرده و آن‌ها را به یک الگوریتم می‌داد تا مشخص شود که آیا یک درمان خاص می‌تواند برای بیمار مؤثر باشد یا خیر. نکته‌ی شگفت‌انگیز در مورد این مجموعه داده‌ها این بود که صرفاً داروهایی که بیمار مصرف می‌کرد، در آن مطرح نبود، بلکه سؤالات بسیاری در مورد عادت‌های خواب، رژیم غذایی و تاریخچه‌ی خانوادگی بیمار هم در آن‌ها وجود داشت. این‌ها چیزهایی بودند که شاید خیلی مهم به نظر نمی‌رسیدند، اما برای درمان بسیار ضرورت داشتند.

کوه از دکتر چکرود خواست تا دعوت او را برای صرف قهوه بپذیرد. پیشنهاد کرد که به همراه او و با کمک ابزار تحلیلگرش می‌توانند درمان افسردگی و در کل، مراقبت از بیمار را بهتر سازند. او به دنبال حل مسأله‌ای بود که با زمینه‌ی افسردگی، هم او و هم دیگران را درگیر ساخته بود. در این میان، مسیری را یافت که از تمام داده‌های افراد استفاده می‌کرد تا به آن‌ها کمک کند. او در سال 2016، شرکت Spring Health را تأسیس کرد. چهار سال بعد، شرکت او گزارشی تحقیقی ارائه نمود. به لطف الگوریتم و بررسی‌های جامعی که انجام شده بود، بیمارانی که تحت این مراقبت‌ها قرار داشتند، نسبت به میانگین جامعه، هشت هفته زودتر خوب می‌شدند. در پایان سال 2021، Spring Health بیش از 200 مشتری شرکتی داشت، به 2 میلیون بیمار خدمت می‌داد و توانسته بود در حدود 300 میلیون دلار درآمد داشته و ارزش شرکت هم حدود 2 میلیارد دلار برآورد می‌شد.

این‌که درگیر مسائل سخت و پیچیده شوید، به هیچ وجه به معنای آن نیست که زمان‌تان را تلف کرده‌اید، به ویژه اگر با این کار بتوانید دید بهتری به دست آورید و برای یکپارچه‌سازی، اطلاعات بیشتری در اختیار داشته باشید. به اعضای تیم‌تان انگیزه دهید تا به تمام جنبه‌های مختلف مرتبط فکر کنند یا خودتان این کار را انجام دهید تا شناختی کامل از شرایط پیدا کنید. اگر این کار را قبل از رفتن به سمت حل مسأله انجام دهید، هم شما و هم تیم‌تان تقویت می‌شوید و می‌دانید که برای حل مسأله به چه چیزهایی نیاز دارید. همچنین، اطلاعات دیگری هم به دست می‌آورید که برای وفق‌یافتن با شرایط یا بزرگ‌تر فکر کردن به شما کمک می‌کنند.

همدلی

شاید فکر کنید که همدلی شما را جلو نمی‌اندازد یا این‌که این ویژگی فقط یک مهارت شخصی و مربوط به دوستان و خانواده است و نه یک مهارت حرفه‌ای برای کار. اما در واقع، همدلی یک ابرقدرت برای کسب و کار، به ویژه برای شرایطی است که اوضاع نامشخص است. همدلی باعث نمی‌شود که مدیران بیش از اندازه دلسوز یا یا نرم شوند؛ بلکه به آن‌ها کمک می‌کند تا خودشان را جای دیگران بگذارند و بهتر آن‌ها و نیازهای‌شان را درک کنند. علاوه بر این، بهتر می‌توانند راهکارهای موفقیت را به دیگران نشان دهند. زنان، بیشتر این مهارت را دارند.

زمانی که توئین آجایی، مدیرعامل Cityblock Health به عنوان یک رزیدنت در مرکز بهداشت بوستون کار می‌کرد، متوجه شد که مردم دوست ندارند که در مورد چیزهایی که اذیت‌شان می‌کند، صحبت کنند. این افراد باید مدت‌ها منتظر می‌ماندند تا درمان شوند یا توصیه‌های پزشک خود را رعایت کنند. او سعی کرد تا با آن‌ها همدلی کند و خود را جای آن‌ها بگذارد. به این ترتیب، متوجه شد که آن‌ها به سیستم اعتماد ندارند. چرا این‌طور بود؟ آن‌ها به کمک‌هایی که دریافت می‌کردند تا بهتر شوند، عمل نمی‌کردند. همین مسأله باعث می‌شد تا دقیقاً همان زمانی که درمان باید به آن‌ها کمک می‌کرد تا بهتر شوند، بیشتر دچار یأس و نا امیدی بشوند.

آجایی برای حل این مسأله، مرکز Cityblock Health را تأسیس کرد تا عوامل زیربنایی که جلوی درمان را می‌گرفت، برطرف کند. او به بیماران کم‌درآمد کمک می‌کرد تا نه تنها درمان‌های لازم را دریافت کنند، بلکه از خدمات اجتماعی و محل اسکان هم بهره‌مند شوند. او متوجه شده بود که بیماران اعتماد ندارند و تمایلی ندارند که باز برخورد کنند و پروتکل‌های پیشنهادی را رعایت کنند. او از همین نتیجه استفاده کرد تا سیستم‌هایی را طراحی کند. بر اساس این سیستم‌ها پزشکان به خانه‌ی بیماران می‌رفتند و آن‌ها را ویزیت می‌کردند. این کار باعث شد تا اعتماد بین بیمار و پزشک بیشتر شود.

امروز، وضعیت و نقطه‌نظرات افراد بیش از پیش پیچیده و متنوع شده است. فرقی نمی‌کند که یک مدیر هستید یا می‌خواهید مسیر شغلی خود را به تازگی آغاز کنید. در هر صورت، اگر بتوانید درک کنید که دیگران از کجا آمده‌اند و چرا آمده‌اند، قطعاً یک مزیت بزرگ در اختیار دارید. نه تنها باید تلاش کنید تا دیدگاه‌های مختلف را بشنوید، بلکه باید کاری کنید که دیگران هم حس کنند که به حرف‌های آن‌ها گوش می‌کنید.

برای مدیریت لازم نیست که حتماً خود را در کلیشه‌های یک مدیر قرار دهید. همه‌ی ما آن‌چه برای مدیریت موفق لازم است را در درون خود داریم. گاهی فقط باید ابزارهایی را بشناسید تا بتوانید یک دوست خوب باشید. این ابزارها همان همدلی، شنیدن و فروتنی است که می‌تواند شما را خیلی در کارها جلو بیندازد. گاهی هم لازم است که به جای آن‌که به سرعت دنبال حل مسأله باشید، اندکی تأمل کنید. با این کار فرصت‌های بیشتری در درازمدت در اختیار شما قرار می‌گیرد.

مقاله برگرفته از سایت hbr است